第五章：低成本与高收益的扩张方式（求收藏！求月票！）
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云峰万家在央视赈灾晚会上的表现，让国人记住了这个名字，这无异于是打了一个大大的广告，而这种宣传，又比一般的广告，效果要好无数倍。
这种效果具体的体现在，云峰万家超市的生意，每天都是人满为患，甚至是有时候，陈刚不得不让保安，采取限流的措施。
云峰万家新开的门店，几乎都不用怎么样宣传，开业时依然是非常的火爆，正是因为如此，超市的营业额暴涨，供应商每天铺货都铺不赢，但却累的无比高兴。
很多供应商看到云峰万家超市的生意，无比的红火，纷纷的找上门，希望进驻云峰万家超市铺货，并且主动提出，可以给超市一定的入场费，给超市负责人一笔茶水费，那怕是延长结算货款的时间，也是可以接受的。
商人逐利，这样的结果，早就在章云峰的意料之中。
他虽然说过，不会插手超市的经营和管理事务，但他又怎么会一点都不关注，超市的经营情况呢？
陈刚自从和章云峰，有过一次坦诚的交流之后，他便知道章云峰，对于超市的经营和管理，有着非常高明的见解。
他甚至怀疑，章云峰之所以在央视赈灾晚会上，大手笔的捐款，是一场精心策划的广告宣传，捐出去的款项，相当于是交了一笔天价的广告费。
不过，这个广告费显然没有白交，唯一的令人遗憾的地方，便是云峰万家的门店数量还太少了。
毕竟满打满算，连同香江的那一家超市，以及华侨城新开的超市，云峰万家也只有八家门店，生意再好，一年的利润达到一个亿，就已经是非常恐怖的极限了。
不过，云峰投资公司，在央视赈灾晚会之后，已经是频频的出手，对内地的一些百货公司，展开了并购，短短几个月的时间，便整合出了上百家的门店，发展的速度非常的讯猛。
而且所有并购的百货店，在经过改造之后，换上了云峰万家的招牌之后，重新开业时，每一家门店的生意都是非常的火爆，人满为患。
陈刚至今都还记得，当他找到章云峰进行工作汇报之后，章云峰对他说的那些话。
“很多的供应商，想要入住云峰万家超市铺货，这对于我们超市来说，是一件非常好的事情啊！只要产品质量上没有什么问题，我们当然不能拒绝了，事实上也没有理由，把供应商拒之门外啊！”
陈刚则说道：“但是供应商太多了，超市面积有限，根本放不下啊！而且很多的商品，都是重复的。”
“呵呵！知道什么叫做竞争吗？这就是竞争，我们可以向所有的供应商，收取一笔商品入场费，如果供应商不愿意出钱，那就没有办法了，只能让其退出了。”章云峰说道。
“另外，入场之后还要收取一笔商品展示费，位置比较好的展示位，收的展示费肯定是高一点，位置比较偏，比较隐蔽的展示位，可以收便宜一点，甚至是不收展示费，这样一来供应商不就无话可说了。”
“收了入场费，还要再收一笔展示费啊？”陈刚有点惊讶的说道。
“当然是要收展示费的啦，超市里的位置，肯定是有好有差的嘛！大家都是交了入场费的，那你说把谁的产品放在位置好的地方，谁的产品又放在位置不好的地方呢？”章云峰问道。
“那肯定是谁愿意出钱多一点，谁就可以放在位置好一点的地方了？谁也不想出什么钱，那当然，只能放在位置，相对来说不怎么好的地方了？”
“另外，超市每天重点推荐的商品，还要向供货商收取推荐费。”
“还有和供货商谈入场费的时候，结算周期也尽可能的拉长一些，这样一来，我们的现金流也更充足一些，有助于超市的进一步扩张和发展。”
“除此之外，要严格杜绝假货，质量不合适的商品，进入超市消售，食品类的商品，要注意保质期，坚决不能销售过期的食品，一旦出现过期的食品，被销售出去了，对于我们的超市来说，可是致命的风险。”
陈刚还从来没有想到，生意还可以这样做。
其实在几年后的超市大发展时期，章云峰说的这些入场费问题，是伴随着20世纪90年代中期，国家零售市场的对外资开放，而逐渐演化而成的。
家乐福1994年进入我国市场。1995年12月以委托管理名目开设的“创益佳商城”在京城开业。出于在我国发展的低成本扩张需求，家乐福把我国宝岛确立起的“入场费制度”引入到国内。
1996年之后，家乐福以管理顾问公司的名义，以低成本开店、低成本组织商品、低成本店铺运营为核心，开始在我国各地扩张，并逐渐建立起，在我国零售市场的竞争优势。
家乐福的所谓的低成本高收益的扩张模式，主要有两个基本支柱，一是利用地方政府招商引资的政绩观，和商业地产的膨胀，实现开店和扩张的低成本，或零成本。
二是利用其国际品牌和大规模销售的优势，向中小供应商征收名目繁多的入场费，设置超长账期和人力成本、物流成本的向供应商转嫁，而实现商品采购和店铺运营的低成本。
所谓的高收益则指家乐福利用多年积累起的信息管理技术、品类管理技术、店铺运营技术，和对消费者购买行为的把握，实现商品的较高周转，从而实现高收益。
家乐福凭借其低成本和高收益的两种利器，在我国加入世界贸易组织前后的十几年间，实现了在我国的高速扩张。
20世纪90年代中期以后，家乐福建立的以入场费为中心的低成本高收益模式，在竞争中首先被同样以追求低成本扩张的沃尔玛等欧美企业、洋华堂等日系企业以及我国港台企业所模仿。
与此同时，随着家乐福、沃尔玛等国际零售巨头的先导作用，使一开始就被缺乏资金和技术，又急于低成本扩张的国内零售商所模仿，并很快成为零售业界的一种主要经营模式。
2000年前后，国内零售商在超市入场费的基础上，又融合了百货店联营制中的“保底倒扣”模式，从而最终形成了今日国内零售业大行其道的“入场费+保底倒扣”的盈利模式。
现在是一九九八年，收取入场费第名目繁多的费用，设置超长账期和人力成本、物流成本的向供应商转嫁，而实现商品采购和店铺运营的低成本，这种经营模式，还只是一些外资连锁超市在实施，国内的连锁超市，还不知道这种低成本的经营方式。
陈刚从章云峰口中听到这样的发展模式，又怎么能够不震惊呢！
外资的连锁超市固然是有它的优势，但是现在的云峰万家，也已经有了自己的优势，况且严格的来说，云峰万家超市也是一家外资企业，当然也可以效仿，家乐福等外资连锁超市的经营模式了。
云峰万家在央视赈灾晚会上的表现，让国人记住了这个名字，这无异于是打了一个大大的广告，而这种宣传，又比一般的广告，效果要好无数倍。
这种效果具体的体现在，云峰万家超市的生意，每天都是人满为患，甚至是有时候，陈刚不得不让保安，采取限流的措施。
云峰万家新开的门店，几乎都不用怎么样宣传，开业时依然是非常的火爆，正是因为如此，超市的营业额暴涨，供应商每天铺货都铺不赢，但却累的无比高兴。
很多供应商看到云峰万家超市的生意，无比的红火，纷纷的找上门，希望进驻云峰万家超市铺货，并且主动提出，可以给超市一定的入场费，给超市负责人一笔茶水费，那怕是延长结算货款的时间，也是可以接受的。
商人逐利，这样的结果，早就在章云峰的意料之中。
他虽然说过，不会插手超市的经营和管理事务，但他又怎么会一点都不关注，超市的经营情况呢？
陈刚自从和章云峰，有过一次坦诚的交流之后，他便知道章云峰，对于超市的经营和管理，有着非常高明的见解。
他甚至怀疑，章云峰之所以在央视赈灾晚会上，大手笔的捐款，是一场精心策划的广告宣传，捐出去的款项，相当于是交了一笔天价的广告费。
不过，这个广告费显然没有白交，唯一的令人遗憾的地方，便是云峰万家的门店数量还太少了。
毕竟满打满算，连同香江的那一家超市，以及华侨城新开的超市，云峰万家也只有八家门店，生意再好，一年的利润达到一个亿，就已经是非常恐怖的极限了。
不过，云峰投资公司，在央视赈灾晚会之后，已经是频频的出手，对内地的一些百货公司，展开了并购，短短几个月的时间，便整合出了上百家的门店，发展的速度非常的讯猛。
而且所有并购的百货店，在经过改造之后，换上了云峰万家的招牌之后，重新开业时，每一家门店的生意都是非常的火爆，人满为患。
陈刚至今都还记得，当他找到章云峰进行工作汇报之后，章云峰对他说的那些话。
“很多的供应商，想要入住云峰万家超市铺货，这对于我们超市来说，是一件非常好的事情啊！只要产品质量上没有什么问题，我们当然不能拒绝了，事实上也没有理由，把供应商拒之门外啊！”
陈刚则说道：“但是供应商太多了，超市面积有限，根本放不下啊！而且很多的商品，都是重复的。”
“呵呵！知道什么叫做竞争吗？这就是竞争，我们可以向所有的供应商，收取一笔商品入场费，如果供应商不愿意出钱，那就没有办法了，只能让其退出了。”章云峰说道。
“另外，入场之后还要收取一笔商品展示费，位置比较好的展示位，收的展示费肯定是高一点，位置比较偏，比较隐蔽的展示位，可以收便宜一点，甚至是不收展示费，这样一来供应商不就无话可说了。”
“收了入场费，还要再收一笔展示费啊？”陈刚有点惊讶的说道。
“当然是要收展示费的啦，超市里的位置，肯定是有好有差的嘛！大家都是交了入场费的，那你说把谁的产品放在位置好的地方，谁的产品又放在位置不好的地方呢？”章云峰问道。
“那肯定是谁愿意出钱多一点，谁就可以放在位置好一点的地方了？谁也不想出什么钱，那当然，只能放在位置，相对来说不怎么好的地方了？”
“另外，超市每天重点推荐的商品，还要向供货商收取推荐费。”
“还有和供货商谈入场费的时候，结算周期也尽可能的拉长一些，这样一来，我们的现金流也更充足一些，有助于超市的进一步扩张和发展。”
“除此之外，要严格杜绝假货，质量不合适的商品，进入超市消售，食品类的商品，要注意保质期，坚决不能销售过期的食品，一旦出现过期的食品，被销售出去了，对于我们的超市来说，可是致命的风险。”
陈刚还从来没有想到，生意还可以这样做。
其实在几年后的超市大发展时期，章云峰说的这些入场费问题，是伴随着20世纪90年代中期，国家零售市场的对外资开放，而逐渐演化而成的。
家乐福1994年进入我国市场。1995年12月以委托管理名目开设的“创益佳商城”在京城开业。出于在我国发展的低成本扩张需求，家乐福把我国宝岛确立起的“入场费制度”引入到国内。
1996年之后，家乐福以管理顾问公司的名义，以低成本开店、低成本组织商品、低成本店铺运营为核心，开始在我国各地扩张，并逐渐建立起，在我国零售市场的竞争优势。
家乐福的所谓的低成本高收益的扩张模式，主要有两个基本支柱，一是利用地方政府招商引资的政绩观，和商业地产的膨胀，实现开店和扩张的低成本，或零成本。
二是利用其国际品牌和大规模销售的优势，向中小供应商征收名目繁多的入场费，设置超长账期和人力成本、物流成本的向供应商转嫁，而实现商品采购和店铺运营的低成本。
所谓的高收益则指家乐福利用多年积累起的信息管理技术、品类管理技术、店铺运营技术，和对消费者购买行为的把握，实现商品的较高周转，从而实现高收益。
家乐福凭借其低成本和高收益的两种利器，在我国加入世界贸易组织前后的十几年间，实现了在我国的高速扩张。
20世纪90年代中期以后，家乐福建立的以入场费为中心的低成本高收益模式，在竞争中首先被同样以追求低成本扩张的沃尔玛等欧美企业、洋华堂等日系企业以及我国港台企业所模仿。
与此同时，随着家乐福、沃尔玛等国际零售巨头的先导作用，使一开始就被缺乏资金和技术，又急于低成本扩张的国内零售商所模仿，并很快成为零售业界的一种主要经营模式。
2000年前后，国内零售商在超市入场费的基础上，又融合了百货店联营制中的“保底倒扣”模式，从而最终形成了今日国内零售业大行其道的“入场费+保底倒扣”的盈利模式。
现在是一九九八年，收取入场费第名目繁多的费用，设置超长账期和人力成本、物流成本的向供应商转嫁，而实现商品采购和店铺运营的低成本，这种经营模式，还只是一些外资连锁超市在实施，国内的连锁超市，还不知道这种低成本的经营方式。
陈刚从章云峰口中听到这样的发展模式，又怎么能够不震惊呢！
外资的连锁超市固然是有它的优势，但是现在的云峰万家，也已经有了自己的优势，况且严格的来说，云峰万家超市也是一家外资企业，当然也可以效仿，家乐福等外资连锁超市的经营模式了。