第14节
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管理者测试:你是否合格
企业就象是一片荒地，常常完全靠感觉和经验来经营。在学校所学的那一套管理理论，根本就无法发挥。所以要想改革，就必须先开垦这片荒地。
1组织重要还是人重要?
某工作部门的下属，若受到其他工作部门主管的监督提醒，将导致双方主管的冲突与对立。
而后大家又要开始争论管理组织应如何?职务程序应如何?却将问题的本质重点给忽略了。
有一天，a单位的主管向m先生说了这么一段话:b单位的上司因为工作的需要，向a单位借机器；不久，b单位的职工，就到a单位的工厂工作，但是b单位的员工并没有按照a单位的工作规则来操作机器，而且他的操作方式，很容易导致意外事故的发生。于是a单位的主管就出面提醒b单位的员工，应小心操作机器；这位主管认为虽然不是自己的部属，但若不事先防范，等到发生意外就太迟了。但是事后，这件事传到b单位主管的耳中，他勃然大怒地认为其他单位的主管不应该干预他所领导的下属的行为。但这件事件实在是太紧迫了，若先去通知b单位的主管，再回来警告员工，可能意外就已经发生了。想不到这样一个良好的愿望，却遭致对方主管的误解。
这样的问题，该如何解决呢?
那天，m先生的日记就这么写着:
由a单位主管的申述，我们可以知道类似的事很多，而且都未公开，而一直在组织内部酝酿着，成了当事人的烦恼。这种现象若不加以解决，便会酿成问题，使得部门与部门之间，单位与单位之间发生龃龉，进而使得当事人心灰意冷。这种情形，管理者应当如何来对待呢?
在科长会议上，常会为了管理组织不合理或是职务权限应如何划分等问题而争论不休，并且每次开会，都重复着相同的论点，却没有触到真正的核心问题。这个a主管的申述，就是权限问题的一个例子。
在过去，若发生这种问题，最高层的管理者就会将各单位主管的监督范围及权限划分清楚，凡不属于自己单位的员工或事情，便一概不得干涉，这是一种最简单的处理方式。但是当问题如此解决之后，牵涉事件的主管常会觉得似乎缺少了什么，而这个缺少的“什么”，就是问题的重点所在。
有人认为组织重要，有人却认为人更重要。双方就在此问题上争论不休，互不相让。一旦发生了问题，就拿人际关系这种美丽的词语来搪塞，或是从科学管理的理论中寻求结论。
人们常将组织、人际关系和科学管理混为一谈，其实许多问题的发生，并不是靠理论便能解决的。
因为这些问题已被大家视为理所当然而被漠视，所以一旦事情闹大，就容易使科学管理与人际关系产生重大的冲突。
所以针对a单位主管的申述，我们应寻求具体的解决方案，而不是将之视为一表面问题，而忽视了它的内蕴危机。
2成天忙个不停的人，工作效率就好
有些人成天忙得团团转，但他是否真的很勤快呢?甚至到了下班时间，还有一大堆事情尚未处理。这是否意味他的忙碌是没有意义的呢?或许你会发现，象这种成天忙碌的人，工作是很不具效率的。
有些主管整天踱来踱去，骂这骂那；书桌上的公文及资料文件堆积如山，似乎有忙不完的工作，我将他们称为“无事忙”。
若你有事请教，他会很不耐烦地转头说:“我很忙”。在你问题尚未说出前，就给你来个下马威。的确，他是很忙，但这种忙碌是否具有实质意义呢?相反的，有的人对每件事都处理得井然有序，不管公司内外，大大小小的事，他都能迅速亲自的处理，并且让人一目了然，甚至有时还悠闲地表现一些幽默和情趣。这到底是怎么一回事呢?我曾对公司内那些“无事忙”的主管作过心理分析，很不幸地，我发现他们忙碌的理由都是可笑的，有的甚至只是为了要将自己的能力表现给他人看，却完完全全地与效率和合理脱了节。
在我们做一件工作前，应当考虑如何用最简单的方法去获致最佳的成效，拟定一个周密的计划，再着手去做。若只是因一时的兴趣而从事工作，不但事倍功半，而且也不易成功。如果只是要将自己的忙碌告诉他人，我们可以断定他所忙的都只是一些无聊事，因为一个工作有计划的人，是不会那么忙碌的。我认识一位公司的高级主管，他总是笑脸迎人，悠哉自若却非常有效率。你们一见面，他会直截了当地告诉你:“今天我只有三十分钟能和你谈”或是“今天我的时间较充裕，我们可以慢慢谈”。有一次我为了一件重要事情去拜访他，他立刻就将事务科长叫到办公室；第二天，这件事情就解决了。因为他冷静，所以能很快地下决断；成天无事忙的人，是绝对没有这种“当机立断”的能力的。
无论是高层主管还是员工，若能在一天规定的八小时工作时间内将预定工作做完，才是一个有效率的人。我常看到有些人，要在下班铃响后，才开始紧张忙碌的工作。如果有这样的员工，必定也有这样的主管，因为他的无能，双方才能臭味相投。若是一个主管认为员工如此工作是没有效率的，相信员工也不会有如此恶劣的表现。
3知道头脑给薪和效率给薪的区别吗?
不要以为你毕业于最高学府就应该支领头脑薪，也不要以为你办事快就能支领效率薪；事情并没有这么单纯。就让我们来看一个同在一家公司的三兄弟的例子吧。
我常常在想:仗恃着年资久或是毕业于最高学府，脑筋却不怎么样的人，凭什么比只有高中毕业的优秀者领到更多的薪水?靠关系走后门却没有能力的人，凭什么比辛勤努力的人领到更高的薪水。
美国的一本袖珍读物上，有这么一段故事:
在东海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三兄弟。有一天，他们的父亲要求见总经理，原因是他不明白为何三兄弟的薪水不同?大儿子的周薪是三百五十美元，小儿子的周薪是二百五十美元，三儿子的周薪是二百美元。
总经理默默地听三兄弟的父亲说完，然后说:“我现在叫他们三人做相同的事，你只要看他们的表现，就可以得到这个疑问的解答了。”总经理先把c叫来，吩咐说:
“现在请你去调查停泊在港边的h船；船上的毛皮的数量、价格和品质，你都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”
c将工作内容抄下来后，就离开了。五分钟后，他又出现在总经理办公室。
c因为总经理命令他要尽快，所以他就利用电话询问:一通电话就完成了他的任务。
总经理再把b叫来，并吩咐他做同一件事情。
b在一小时后，回到经理办公室。一边擦汗一边解释说他是坐公车往返的，并且将h船上的货物数量、品质等详细报告出来。
总经理再把a找来，先把b报告的内容告诉他，然后吩咐他再去详细调查。a说可能要花点时间，然后走了。
三小时后，a回到公司。
a首先重复报告了b的报告内容，然后说他已将船上最有商品价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主明天早上十点到公司来一趟。回程中，他又到其他的两、三家毛皮商公司询问了货的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人明天早上十一点到公司来。
在暗地里看了三兄弟的工作表现后，父亲很高兴地说:再没有什么比他们的行动更能给我满意的答案了。
由这个小故事，我们可以知道能力薪和脑力薪是有所不同的，只是人们常将它们混为一谈。
4什么是经营死角?
有些经营者自认为企业稳定，而不在管理上求改善。他们的书架上摆放了许多管理的书籍，却只是充个样子，因为他们从未将这些管理理论运用到实际工作上。
最近我参观了一家工厂，有很深的感触。
这家工厂是由公家经营的，专门制造公家所需的物件。厂内大约有五十名职工，还有总经理、技术员、事务科长、两名女秘书和工厂生产线的组长。
我去参观时，总经理及技术员都不在，所以由事务科长带我参观工厂，并对我详细介绍工厂的情况。这位事务科长先在办公室内为我作简介。我的眼光落在他背后的书架上。那个书架摆设了许多有关经营管理的书籍，还有增进效率手册、色彩管理、品质管理等专门的管理书籍。这些书在一般的小企业中是很难看到的，有了这一书架的管理书籍，使他们看来俨然象个大企业。而更令我惊讶的是，他们还向我说明了参加ccs、wf、twi等讲习的情形。后来我又参观了工厂，但却令我感到十分遗憾，觉得他们白白糟蹋了那一大书架的书。因为他们的设计和职工的作业情况都和一般的小企业没有两样，似乎那一书架的书对他们一点帮助也没有。我认为虽然他们是按照接到的订货量来组织生产的，但实际也可以在合理的范围内，自己预订生产指标来生产。产品虽然已有一定的格式，但他们也可以在技术方面寻求更佳的改进方式，而不是永远按照几十年前设计的模型来生产。另外，使作业标准化，增进工作效率，制定一套合理的奖惩办法，都是他们可以努力的目标。
这种企业因为太稳定了，既没有同业竞争也没有商业风险，于是便忽略了管理知道的重要性。高层主管徒有丰富的管理知识，却未将之运用到实际工作上，岂不是太可惜了?所以我认为做技术人员的应自问:
a是否将你自己的潜能和学识充分发挥了——不要怕麻烦或是怕上司不能接受，而有意无意地将自己的学识和才能埋没了。
b是否具有目前工作的充分知识——你是不是有意无意地让自己成为一只可怜贫乏的井底蛙?
c管理者应该时时检查自己，是否因为管理不当而埋没了技术人员的才华，或是自己的管理知识不足而阻碍了企业的发展。
5组织中的死角为何物?
在组长代表也出席的科长会议上，有一位科长对组长代表的提案提出疑问。象这种组长与科长沟通情况的会议，总有些心地狭小的人想干扰，而这种人在科长级的干部中还不少。
有一天，在a科长主持召开的科长会议上，组长代表也出席参加。组长代表发言说:“昨天我们在组长会议上，提出了工作流程的一些小问题，但我们发现上级并没有对这些问题加以改善。当然啦!可能是预算不足，或是人手不够支配，但是上级主管也应该给我们
一个明确的回答或与我们通通气。”主持这个会议的a科长将此提案移到下次会议，结束了这次会议。
第二次的科长会议上，a科长不针对上次组长代表所提出的议案征集各位意见。但是y科长认为在较高层次的科长会议上，不容许组长发言，尤其不容直接提出不同的意见。这样一来，整个管理层秩序大乱，这个议案也就这样流产了。
原本a科长主持组长会议的目的是为了训练组长，并且希望能将组织中的管理问题具体化，并加以改善。大致上来说，管理上的问题，就是将工厂中所发生的问题提出讨论并加以改进。
但是一次又一次的会议，并没有解决这个问题。a科长认为不应该让问题继续存在于组长之间，因此不但可在组长会议上加以检讨，甚至还可以在科长会议上提出讨论。
也就是说，他们有义务，将这个问题当成科长之间共同研究的课题。而且，从另一方面来说，召开组长会议，并且让组长代表出席科长会议，目的都是为了要让组长认为自己受到重视，所以由他们提出议案也无可厚非。但，令人感到意外的是，y科长竟然出面反对。
以a科长的看法，一个科长的职务就是要发掘问题，并且立刻加以改善。所以不论问题是由谁提出，或是提出问题者是否僭越了职责，只要是应该积极改善的问题，就不得怠慢。
何况，组长代表所提出的议案，也是他们努力研究后才得到的结论。这是他们自己无法解决的问题，所以希望能提给上级主管，并得到一个明确的指示。
所以，不要太介意组织中的职权界限，最重要的是，如何去解决问题。
我们再来谈谈训练的问题。训练也未必需要一个明确的计划，只要一有机会就不该轻易放弃。就拿组长代表和科长一起研究议案的事来说，这就是一个很好的训练机会，可以让组长代表将自己的问题反映给科长。好不容易组长代表提出了问题，y科长却认为他僭越了职权而不愿和他们沟通，这岂不是科长自己白白地放弃了训练员工的大好机会吗?
a科长心中叨念着，并且为今后组长会议和科长会议如何顺利进行而担心。
我以一个作业研究员的身份，希望管理者能做到以下五点:
一、管理者所拥有的是权威而不是权力，要让员工心悦诚服，是让他们接纳你的意见，而不
是只用权力来压人。
二、管理者要懂得推销自己的看法，并让下属接受。
三、如果职工有和管理者一争长短的征兆，管理者应该采取和他们一致的协同步调。
四、除了固有技术外，人际关系也不能忽视。
五、管理者切不可夸示自己的成绩。
6你是笑脸迎人的管理者吗?
人和的先决条件是微笑。但是，管理者并不是圣人，也有感情冲动的时候，在你准备指责下属，指出他们的错误时，应有怎样的态度呢?
我在公司里，是由基层工作人员干起，经过多年的努力，才升到现在的职位。曾经是他人的下属，而现在是他人的主管。我深深感受到:一天精神的愉快与否，对于当天的工作效率影响极大。当我心情不佳时，我会把自己关在盥洗室内，看着镜中那张可怕的嘴脸，觉得真是难看，就试图以微笑来压下。有一小段歌词:“……面对镜子，磨亮你的心，镜子是神创造的无价宝……”。那种自己看了都不舒服的脸，怎能让你对下命令的上级或听你命令的下属舒服呢?所以我的座右铭是:笑脸迎人乃管理者应该具备的基本条件。
同时人一旦有了晋升的机遇，往往会摆出一副臭架子，即使是对待昔日的旧同事，也一样傲慢神气。如此虽能让他人遵从你的命令，但却不能提高工作的效率，这是人们应该反省的地方。
不过，说归说，却很难做到。因为人们一旦升迁了，总会自鸣得意，有一种超越他人的优越感。这种优越的心理并不是完全不好，只看你是不是很灵活运用到实际生活上。
身为一位领导多位下属的管理者，在一天之中，一定会遇到许多问题。
例如:检查产品时，发现有不少劣质品，当你要去指责下属时，是应该摆出一张苦脸、劈头就骂人呢?还是微笑委婉的将指责的话说出呢?以我的经验来看，前者只能让下属表面的服从你，后者却会让他打心底觉得不好意思而信服你。
可能有的人会以为这样的处理方式太过于和悦，不能有效地管理下属。那当然啦!如果你只是嘻笑一顿，自然不能让职工产生警惕，你应该在和悦的言辞中，让人了解你真正想表达的意思。我相信只要你真心想做，一定会做到的。
7规则与效率关系如何?
徒具形式而没有任何实际益处的规则及手续，已不再是政府机关的专利，民间机关也在所难免。有句俗谚说:“长绳缚物、效果反差”，用在管理上也相同，唯有用短绳绑东西，才能收到高效率。
如果你曾捆过货物，就会有这样的经验，往往我们捆过一次后还觉不妥，便又再绑一次，又怕不牢靠，试着将货物在地上滚动，结果绳子松了，货物散了满地，这就是“长绳缚物、效果反差”的弊端。如果货物由专门技术的捆绑工来绑，他们所耗的绳子不长，时间也少，但轻而易举地就将货物捆绑得很结实，任你如何摔、如何滚，绳子依旧是扎扎实实绑在货物上，这是因为他们懂得捆绑要诀，所以能捆得相当结实。
前些日子，我们察觉税务机关的年轻办事员贪了我们公司所缴的税。政府机关的弊端常常是将很多事情都交给下层人员来做，而上级人员监督又不严。其实结果按报上登载，政府机关的规则是很严的，文件要经过很多关卡，盖很多章才能通过。其局限性就是说一件公文需要经过多层主管的过目，按理说，如果文件有问题应该看得出来才对。
而这也就是长绳缚物之弊，虽然他们用了很多绳子，但是未得个中要领。如果主管们组织了徒具形式的监察委员会来制约，那应将更助长绳子。
我们以为民间公司因为同业之间的竞争非常激烈，所以根本无法象政府机关让公文悠哉游哉地到处旅行。但是真正了解民间公司内幕的人都知道，在这些公司内，“长绳之弊”仍到处可见。
新的组织法、监督法等形式固然应学
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企业就象是一片荒地，常常完全靠感觉和经验来经营。在学校所学的那一套管理理论，根本就无法发挥。所以要想改革，就必须先开垦这片荒地。
1组织重要还是人重要?
某工作部门的下属，若受到其他工作部门主管的监督提醒，将导致双方主管的冲突与对立。
而后大家又要开始争论管理组织应如何?职务程序应如何?却将问题的本质重点给忽略了。
有一天，a单位的主管向m先生说了这么一段话:b单位的上司因为工作的需要，向a单位借机器；不久，b单位的职工，就到a单位的工厂工作，但是b单位的员工并没有按照a单位的工作规则来操作机器，而且他的操作方式，很容易导致意外事故的发生。于是a单位的主管就出面提醒b单位的员工，应小心操作机器；这位主管认为虽然不是自己的部属，但若不事先防范，等到发生意外就太迟了。但是事后，这件事传到b单位主管的耳中，他勃然大怒地认为其他单位的主管不应该干预他所领导的下属的行为。但这件事件实在是太紧迫了，若先去通知b单位的主管，再回来警告员工，可能意外就已经发生了。想不到这样一个良好的愿望，却遭致对方主管的误解。
这样的问题，该如何解决呢?
那天，m先生的日记就这么写着:
由a单位主管的申述，我们可以知道类似的事很多，而且都未公开，而一直在组织内部酝酿着，成了当事人的烦恼。这种现象若不加以解决，便会酿成问题，使得部门与部门之间，单位与单位之间发生龃龉，进而使得当事人心灰意冷。这种情形，管理者应当如何来对待呢?
在科长会议上，常会为了管理组织不合理或是职务权限应如何划分等问题而争论不休，并且每次开会，都重复着相同的论点，却没有触到真正的核心问题。这个a主管的申述，就是权限问题的一个例子。
在过去，若发生这种问题，最高层的管理者就会将各单位主管的监督范围及权限划分清楚，凡不属于自己单位的员工或事情，便一概不得干涉，这是一种最简单的处理方式。但是当问题如此解决之后，牵涉事件的主管常会觉得似乎缺少了什么，而这个缺少的“什么”，就是问题的重点所在。
有人认为组织重要，有人却认为人更重要。双方就在此问题上争论不休，互不相让。一旦发生了问题，就拿人际关系这种美丽的词语来搪塞，或是从科学管理的理论中寻求结论。
人们常将组织、人际关系和科学管理混为一谈，其实许多问题的发生，并不是靠理论便能解决的。
因为这些问题已被大家视为理所当然而被漠视，所以一旦事情闹大，就容易使科学管理与人际关系产生重大的冲突。
所以针对a单位主管的申述，我们应寻求具体的解决方案，而不是将之视为一表面问题，而忽视了它的内蕴危机。
2成天忙个不停的人，工作效率就好
有些人成天忙得团团转，但他是否真的很勤快呢?甚至到了下班时间，还有一大堆事情尚未处理。这是否意味他的忙碌是没有意义的呢?或许你会发现，象这种成天忙碌的人，工作是很不具效率的。
有些主管整天踱来踱去，骂这骂那；书桌上的公文及资料文件堆积如山，似乎有忙不完的工作，我将他们称为“无事忙”。
若你有事请教，他会很不耐烦地转头说:“我很忙”。在你问题尚未说出前，就给你来个下马威。的确，他是很忙，但这种忙碌是否具有实质意义呢?相反的，有的人对每件事都处理得井然有序，不管公司内外，大大小小的事，他都能迅速亲自的处理，并且让人一目了然，甚至有时还悠闲地表现一些幽默和情趣。这到底是怎么一回事呢?我曾对公司内那些“无事忙”的主管作过心理分析，很不幸地，我发现他们忙碌的理由都是可笑的，有的甚至只是为了要将自己的能力表现给他人看，却完完全全地与效率和合理脱了节。
在我们做一件工作前，应当考虑如何用最简单的方法去获致最佳的成效，拟定一个周密的计划，再着手去做。若只是因一时的兴趣而从事工作，不但事倍功半，而且也不易成功。如果只是要将自己的忙碌告诉他人，我们可以断定他所忙的都只是一些无聊事，因为一个工作有计划的人，是不会那么忙碌的。我认识一位公司的高级主管，他总是笑脸迎人，悠哉自若却非常有效率。你们一见面，他会直截了当地告诉你:“今天我只有三十分钟能和你谈”或是“今天我的时间较充裕，我们可以慢慢谈”。有一次我为了一件重要事情去拜访他，他立刻就将事务科长叫到办公室；第二天，这件事情就解决了。因为他冷静，所以能很快地下决断；成天无事忙的人，是绝对没有这种“当机立断”的能力的。
无论是高层主管还是员工，若能在一天规定的八小时工作时间内将预定工作做完，才是一个有效率的人。我常看到有些人，要在下班铃响后，才开始紧张忙碌的工作。如果有这样的员工，必定也有这样的主管，因为他的无能，双方才能臭味相投。若是一个主管认为员工如此工作是没有效率的，相信员工也不会有如此恶劣的表现。
3知道头脑给薪和效率给薪的区别吗?
不要以为你毕业于最高学府就应该支领头脑薪，也不要以为你办事快就能支领效率薪；事情并没有这么单纯。就让我们来看一个同在一家公司的三兄弟的例子吧。
我常常在想:仗恃着年资久或是毕业于最高学府，脑筋却不怎么样的人，凭什么比只有高中毕业的优秀者领到更多的薪水?靠关系走后门却没有能力的人，凭什么比辛勤努力的人领到更高的薪水。
美国的一本袖珍读物上，有这么一段故事:
在东海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三兄弟。有一天，他们的父亲要求见总经理，原因是他不明白为何三兄弟的薪水不同?大儿子的周薪是三百五十美元，小儿子的周薪是二百五十美元，三儿子的周薪是二百美元。
总经理默默地听三兄弟的父亲说完，然后说:“我现在叫他们三人做相同的事，你只要看他们的表现，就可以得到这个疑问的解答了。”总经理先把c叫来，吩咐说:
“现在请你去调查停泊在港边的h船；船上的毛皮的数量、价格和品质，你都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”
c将工作内容抄下来后，就离开了。五分钟后，他又出现在总经理办公室。
c因为总经理命令他要尽快，所以他就利用电话询问:一通电话就完成了他的任务。
总经理再把b叫来，并吩咐他做同一件事情。
b在一小时后，回到经理办公室。一边擦汗一边解释说他是坐公车往返的，并且将h船上的货物数量、品质等详细报告出来。
总经理再把a找来，先把b报告的内容告诉他，然后吩咐他再去详细调查。a说可能要花点时间，然后走了。
三小时后，a回到公司。
a首先重复报告了b的报告内容，然后说他已将船上最有商品价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主明天早上十点到公司来一趟。回程中，他又到其他的两、三家毛皮商公司询问了货的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人明天早上十一点到公司来。
在暗地里看了三兄弟的工作表现后，父亲很高兴地说:再没有什么比他们的行动更能给我满意的答案了。
由这个小故事，我们可以知道能力薪和脑力薪是有所不同的，只是人们常将它们混为一谈。
4什么是经营死角?
有些经营者自认为企业稳定，而不在管理上求改善。他们的书架上摆放了许多管理的书籍，却只是充个样子，因为他们从未将这些管理理论运用到实际工作上。
最近我参观了一家工厂，有很深的感触。
这家工厂是由公家经营的，专门制造公家所需的物件。厂内大约有五十名职工，还有总经理、技术员、事务科长、两名女秘书和工厂生产线的组长。
我去参观时，总经理及技术员都不在，所以由事务科长带我参观工厂，并对我详细介绍工厂的情况。这位事务科长先在办公室内为我作简介。我的眼光落在他背后的书架上。那个书架摆设了许多有关经营管理的书籍，还有增进效率手册、色彩管理、品质管理等专门的管理书籍。这些书在一般的小企业中是很难看到的，有了这一书架的管理书籍，使他们看来俨然象个大企业。而更令我惊讶的是，他们还向我说明了参加ccs、wf、twi等讲习的情形。后来我又参观了工厂，但却令我感到十分遗憾，觉得他们白白糟蹋了那一大书架的书。因为他们的设计和职工的作业情况都和一般的小企业没有两样，似乎那一书架的书对他们一点帮助也没有。我认为虽然他们是按照接到的订货量来组织生产的，但实际也可以在合理的范围内，自己预订生产指标来生产。产品虽然已有一定的格式，但他们也可以在技术方面寻求更佳的改进方式，而不是永远按照几十年前设计的模型来生产。另外，使作业标准化，增进工作效率，制定一套合理的奖惩办法，都是他们可以努力的目标。
这种企业因为太稳定了，既没有同业竞争也没有商业风险，于是便忽略了管理知道的重要性。高层主管徒有丰富的管理知识，却未将之运用到实际工作上，岂不是太可惜了?所以我认为做技术人员的应自问:
a是否将你自己的潜能和学识充分发挥了——不要怕麻烦或是怕上司不能接受，而有意无意地将自己的学识和才能埋没了。
b是否具有目前工作的充分知识——你是不是有意无意地让自己成为一只可怜贫乏的井底蛙?
c管理者应该时时检查自己，是否因为管理不当而埋没了技术人员的才华，或是自己的管理知识不足而阻碍了企业的发展。
5组织中的死角为何物?
在组长代表也出席的科长会议上，有一位科长对组长代表的提案提出疑问。象这种组长与科长沟通情况的会议，总有些心地狭小的人想干扰，而这种人在科长级的干部中还不少。
有一天，在a科长主持召开的科长会议上，组长代表也出席参加。组长代表发言说:“昨天我们在组长会议上，提出了工作流程的一些小问题，但我们发现上级并没有对这些问题加以改善。当然啦!可能是预算不足，或是人手不够支配，但是上级主管也应该给我们
一个明确的回答或与我们通通气。”主持这个会议的a科长将此提案移到下次会议，结束了这次会议。
第二次的科长会议上，a科长不针对上次组长代表所提出的议案征集各位意见。但是y科长认为在较高层次的科长会议上，不容许组长发言，尤其不容直接提出不同的意见。这样一来，整个管理层秩序大乱，这个议案也就这样流产了。
原本a科长主持组长会议的目的是为了训练组长，并且希望能将组织中的管理问题具体化，并加以改善。大致上来说，管理上的问题，就是将工厂中所发生的问题提出讨论并加以改进。
但是一次又一次的会议，并没有解决这个问题。a科长认为不应该让问题继续存在于组长之间，因此不但可在组长会议上加以检讨，甚至还可以在科长会议上提出讨论。
也就是说，他们有义务，将这个问题当成科长之间共同研究的课题。而且，从另一方面来说，召开组长会议，并且让组长代表出席科长会议，目的都是为了要让组长认为自己受到重视，所以由他们提出议案也无可厚非。但，令人感到意外的是，y科长竟然出面反对。
以a科长的看法，一个科长的职务就是要发掘问题，并且立刻加以改善。所以不论问题是由谁提出，或是提出问题者是否僭越了职责，只要是应该积极改善的问题，就不得怠慢。
何况，组长代表所提出的议案，也是他们努力研究后才得到的结论。这是他们自己无法解决的问题，所以希望能提给上级主管，并得到一个明确的指示。
所以，不要太介意组织中的职权界限，最重要的是，如何去解决问题。
我们再来谈谈训练的问题。训练也未必需要一个明确的计划，只要一有机会就不该轻易放弃。就拿组长代表和科长一起研究议案的事来说，这就是一个很好的训练机会，可以让组长代表将自己的问题反映给科长。好不容易组长代表提出了问题，y科长却认为他僭越了职权而不愿和他们沟通，这岂不是科长自己白白地放弃了训练员工的大好机会吗?
a科长心中叨念着，并且为今后组长会议和科长会议如何顺利进行而担心。
我以一个作业研究员的身份，希望管理者能做到以下五点:
一、管理者所拥有的是权威而不是权力，要让员工心悦诚服，是让他们接纳你的意见，而不
是只用权力来压人。
二、管理者要懂得推销自己的看法，并让下属接受。
三、如果职工有和管理者一争长短的征兆，管理者应该采取和他们一致的协同步调。
四、除了固有技术外，人际关系也不能忽视。
五、管理者切不可夸示自己的成绩。
6你是笑脸迎人的管理者吗?
人和的先决条件是微笑。但是，管理者并不是圣人，也有感情冲动的时候，在你准备指责下属，指出他们的错误时，应有怎样的态度呢?
我在公司里，是由基层工作人员干起，经过多年的努力，才升到现在的职位。曾经是他人的下属，而现在是他人的主管。我深深感受到:一天精神的愉快与否，对于当天的工作效率影响极大。当我心情不佳时，我会把自己关在盥洗室内，看着镜中那张可怕的嘴脸，觉得真是难看，就试图以微笑来压下。有一小段歌词:“……面对镜子，磨亮你的心，镜子是神创造的无价宝……”。那种自己看了都不舒服的脸，怎能让你对下命令的上级或听你命令的下属舒服呢?所以我的座右铭是:笑脸迎人乃管理者应该具备的基本条件。
同时人一旦有了晋升的机遇，往往会摆出一副臭架子，即使是对待昔日的旧同事，也一样傲慢神气。如此虽能让他人遵从你的命令，但却不能提高工作的效率，这是人们应该反省的地方。
不过，说归说，却很难做到。因为人们一旦升迁了，总会自鸣得意，有一种超越他人的优越感。这种优越的心理并不是完全不好，只看你是不是很灵活运用到实际生活上。
身为一位领导多位下属的管理者，在一天之中，一定会遇到许多问题。
例如:检查产品时，发现有不少劣质品，当你要去指责下属时，是应该摆出一张苦脸、劈头就骂人呢?还是微笑委婉的将指责的话说出呢?以我的经验来看，前者只能让下属表面的服从你，后者却会让他打心底觉得不好意思而信服你。
可能有的人会以为这样的处理方式太过于和悦，不能有效地管理下属。那当然啦!如果你只是嘻笑一顿，自然不能让职工产生警惕，你应该在和悦的言辞中，让人了解你真正想表达的意思。我相信只要你真心想做，一定会做到的。
7规则与效率关系如何?
徒具形式而没有任何实际益处的规则及手续，已不再是政府机关的专利，民间机关也在所难免。有句俗谚说:“长绳缚物、效果反差”，用在管理上也相同，唯有用短绳绑东西，才能收到高效率。
如果你曾捆过货物，就会有这样的经验，往往我们捆过一次后还觉不妥，便又再绑一次，又怕不牢靠，试着将货物在地上滚动，结果绳子松了，货物散了满地，这就是“长绳缚物、效果反差”的弊端。如果货物由专门技术的捆绑工来绑，他们所耗的绳子不长，时间也少，但轻而易举地就将货物捆绑得很结实，任你如何摔、如何滚，绳子依旧是扎扎实实绑在货物上，这是因为他们懂得捆绑要诀，所以能捆得相当结实。
前些日子，我们察觉税务机关的年轻办事员贪了我们公司所缴的税。政府机关的弊端常常是将很多事情都交给下层人员来做，而上级人员监督又不严。其实结果按报上登载，政府机关的规则是很严的，文件要经过很多关卡，盖很多章才能通过。其局限性就是说一件公文需要经过多层主管的过目，按理说，如果文件有问题应该看得出来才对。
而这也就是长绳缚物之弊，虽然他们用了很多绳子，但是未得个中要领。如果主管们组织了徒具形式的监察委员会来制约，那应将更助长绳子。
我们以为民间公司因为同业之间的竞争非常激烈，所以根本无法象政府机关让公文悠哉游哉地到处旅行。但是真正了解民间公司内幕的人都知道，在这些公司内，“长绳之弊”仍到处可见。
新的组织法、监督法等形式固然应学
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