秘书资格常识知识秘书的事务处理艺
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某大公司人力资源总监张先生说:老板对某些秘书在工作中的拖沓、松懈、低效作风确实感到难以容忍。他们需要的是工作井井有条，在办公室一呼即应的秘书;是在工作紧张时能自愿加班而毫无怨言的秘书;是用脑多于用手、善于管理时间，而不是整天忙忙碌碌、穷于应付而毫无成就的秘书。
(一)加强纵横两方面的密切联系
1。纵向
2。横向
(二)把握事务处理的先后次序
1。事务工作系统分析法
2。用"5w1h"法来检查现行事务处理系统的的合理性。
这"5w1h"法的含义为:
(1)why(为什么)--这是探求现行办法必要性的起点。就个别事务而言，要考察其处理方法是否合乎领导要求与企业目标，就整体事务而言，要分析这一系统是否合理，科学。
(2)what(做什么)--这是研究现行工作的每一具体内容，重点分析这些内容与目标间的联系。
(3)where(何地做)--这是研究现行事务处理的空间位置及相互关联性问题。
(4)when(何时做)--这是指对工作时间的分析，一是时机上是否合适，二是时间长度是否合理。
(5)who(何人做)-一这是指事务处理中的人员定位问题。
(6)how(如何做)--这是指方法分析。如何做最好？有何注意事项？有无更好的做法等等。
3。用"abc分析法"来理顺事务处理的先后顺序。
"abc分析法"是重点分析法的一种，它强调对一切事务应有根据其价值的不同而有不同的努力程度，以合乎经济原则的观念。"abc法"又叫"主次因素排列图"或"巴雷特图"法，它有两个纵坐标、一个横坐标、几个矩形图和一条曲线组成。左边的纵坐标表示频数(具体数量)，右边的纵坐标表示频率(以百分比表示)，横坐标表示各种要素，主次因素图的习惯用法是把累计百分数分为三类:0-80%为a类，80-90%为b类，90一100%为c类。
试以某公司秘书事务处理系统进行分析:我们将该秘书所处理的事务概括为五大类:文书，会务，接待交际、临时交办、常规工作(办公室布置与整理、通讯、领导日程管理，档案管理等)。经统计，一月之中，该秘书所处理的各类工作时间为:文书3800，会务2180，交际接侍1020，临时交办1900，常规工作1870，总计10790分钟。各类工作占全部工作时间的比重为;文书35。4%，会务20。2%，交际接待9。45%，临时交办17。6%，常规工作17。35%，累计100%。
画出前述坐标图，将各类工作按比重从多到少，顺序在坐标上画出矩形图，然后，再标出各类工作时间的累积数，最后将累积数的坐标点连接起来，就得到了累积频率(百分比)的折线。
(三)妥善管理工作时间
1。确立时间的资源观与效率观。
秘书工作效率=
2。学会时间诊断和制作计划。
3。营造良好的办公环境，挖掘时间潜力。
[案例]:
王经理在我们公司里是很出名的恶领导，她领导的部门跳槽率很高。在公司里有一说法:老板看不惯谁，不用付违约金即可让那个人滚蛋，秘诀是把他调至王经理的部门。我不幸成为这个倒霉蛋。我调到了王经理的部门，还是她的助理。我暗自制定了一套战略战术:努力工作，任劳住怨，凡是王经理吩咐的事情，我都往好的一面想。比如:王经理让我反复修改同一个策划案，我想这是锻炼我文笔和耐心的机会;王经理让我加班，就当为家里省电费、伙食费，还为我自己节约开销，王经理有时当众责骂我，就当是锻炼我的厚脸皮吧。时间久了，我才知道王经理也有不幸的感情生活，离了婚，带着一个女儿，全靠自己打拼才挨到现在的位置。身为女人，我又情不自禁同情起她来。渐渐地我尝试去了解王经理，我知道她的胃不好，于是常常备胃药。
有-天，王经理出去见客户了，我突然接到从幼儿园打来的电话，说她女儿病了，因为王经理见的是公司里的大客户，我想还是不要打扰她，自做主张赶去幼儿园带她女儿去看病。到了下班的时间才通知王经理。她匆匆赶到医院，一把搂住女儿，一副慈母样。转眼到了王经理的生日，我偷偷买了束百合花;标上我们部门所有成员的名字，并衷心祝王经理生日快乐。年终吃团圆饭的晚上，热闹完了，我看见王经理心情不错，于是我悄悄尾随她，在一个转弯口假装与她不期而遇，我对王经理说其实大家都很尊重她，愿意把自己部门的业绩做好，可以和其他部门一较上下，8小时的工作时间，大家都很累，希望大家的领导能为大家创造和睦友爱的氛围，这也是有益于工作的。王经理听了良久没说话，只祝我新年快乐！我忐忑不安地过了一个新年假期。新年后，我们意外发现;王经理的脸上多了笑容，渐渐地我们的部门有了笑声，开始和睦、团结。王经理开始和我们一起去跳操，去购物，一起带着她的小女儿去郊游。最近我们还在为她物色男朋友呢！我终于战胜了这个挑战，每当同事问起我与王经理相处的秘诀时，我神秘地一笑，指指自己的心，不作回答。
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(一)加强纵横两方面的密切联系
1。纵向
2。横向
(二)把握事务处理的先后次序
1。事务工作系统分析法
2。用"5w1h"法来检查现行事务处理系统的的合理性。
这"5w1h"法的含义为:
(1)why(为什么)--这是探求现行办法必要性的起点。就个别事务而言，要考察其处理方法是否合乎领导要求与企业目标，就整体事务而言，要分析这一系统是否合理，科学。
(2)what(做什么)--这是研究现行工作的每一具体内容，重点分析这些内容与目标间的联系。
(3)where(何地做)--这是研究现行事务处理的空间位置及相互关联性问题。
(4)when(何时做)--这是指对工作时间的分析，一是时机上是否合适，二是时间长度是否合理。
(5)who(何人做)-一这是指事务处理中的人员定位问题。
(6)how(如何做)--这是指方法分析。如何做最好？有何注意事项？有无更好的做法等等。
3。用"abc分析法"来理顺事务处理的先后顺序。
"abc分析法"是重点分析法的一种，它强调对一切事务应有根据其价值的不同而有不同的努力程度，以合乎经济原则的观念。"abc法"又叫"主次因素排列图"或"巴雷特图"法，它有两个纵坐标、一个横坐标、几个矩形图和一条曲线组成。左边的纵坐标表示频数(具体数量)，右边的纵坐标表示频率(以百分比表示)，横坐标表示各种要素，主次因素图的习惯用法是把累计百分数分为三类:0-80%为a类，80-90%为b类，90一100%为c类。
试以某公司秘书事务处理系统进行分析:我们将该秘书所处理的事务概括为五大类:文书，会务，接待交际、临时交办、常规工作(办公室布置与整理、通讯、领导日程管理，档案管理等)。经统计，一月之中，该秘书所处理的各类工作时间为:文书3800，会务2180，交际接侍1020，临时交办1900，常规工作1870，总计10790分钟。各类工作占全部工作时间的比重为;文书35。4%，会务20。2%，交际接待9。45%，临时交办17。6%，常规工作17。35%，累计100%。
画出前述坐标图，将各类工作按比重从多到少，顺序在坐标上画出矩形图，然后，再标出各类工作时间的累积数，最后将累积数的坐标点连接起来，就得到了累积频率(百分比)的折线。
(三)妥善管理工作时间
1。确立时间的资源观与效率观。
秘书工作效率=
2。学会时间诊断和制作计划。
3。营造良好的办公环境，挖掘时间潜力。
[案例]:
王经理在我们公司里是很出名的恶领导，她领导的部门跳槽率很高。在公司里有一说法:老板看不惯谁，不用付违约金即可让那个人滚蛋，秘诀是把他调至王经理的部门。我不幸成为这个倒霉蛋。我调到了王经理的部门，还是她的助理。我暗自制定了一套战略战术:努力工作，任劳住怨，凡是王经理吩咐的事情，我都往好的一面想。比如:王经理让我反复修改同一个策划案，我想这是锻炼我文笔和耐心的机会;王经理让我加班，就当为家里省电费、伙食费，还为我自己节约开销，王经理有时当众责骂我，就当是锻炼我的厚脸皮吧。时间久了，我才知道王经理也有不幸的感情生活，离了婚，带着一个女儿，全靠自己打拼才挨到现在的位置。身为女人，我又情不自禁同情起她来。渐渐地我尝试去了解王经理，我知道她的胃不好，于是常常备胃药。
有-天，王经理出去见客户了，我突然接到从幼儿园打来的电话，说她女儿病了，因为王经理见的是公司里的大客户，我想还是不要打扰她，自做主张赶去幼儿园带她女儿去看病。到了下班的时间才通知王经理。她匆匆赶到医院，一把搂住女儿，一副慈母样。转眼到了王经理的生日，我偷偷买了束百合花;标上我们部门所有成员的名字，并衷心祝王经理生日快乐。年终吃团圆饭的晚上，热闹完了，我看见王经理心情不错，于是我悄悄尾随她，在一个转弯口假装与她不期而遇，我对王经理说其实大家都很尊重她，愿意把自己部门的业绩做好，可以和其他部门一较上下，8小时的工作时间，大家都很累，希望大家的领导能为大家创造和睦友爱的氛围，这也是有益于工作的。王经理听了良久没说话，只祝我新年快乐！我忐忑不安地过了一个新年假期。新年后，我们意外发现;王经理的脸上多了笑容，渐渐地我们的部门有了笑声，开始和睦、团结。王经理开始和我们一起去跳操，去购物，一起带着她的小女儿去郊游。最近我们还在为她物色男朋友呢！我终于战胜了这个挑战，每当同事问起我与王经理相处的秘诀时，我神秘地一笑，指指自己的心，不作回答。